[内容简介]
l 企业的问题就是人的问题。少数人才决定了企业的成败，因此，人才管理是制胜关键。本书将告诉你如何让人才转化为战略影响力，以切实有助于企业战略的实现。
l 本书的三位作者：贝克尔、休斯里德和贝蒂均为美国名校管理及人力资源方面的专业教授。长期从事人力资源系统、战略执行和公司绩效评估等方面的研究与咨询。曾共同撰写《HR计分卡》《员工管理计分卡》。
l 对于人才管理，本书直击要害，反复强调把战略放在第一位，以差异化的人才策略来驱动企业的战略执行。提出企业需要加快速度推进对员工的“差异化”管理，以便将更多的时间与金钱投资给那些能够创造最大价值的职位和员工。清晰阐释了差异化人才策略的四个阶段，以及实施差异化人才策略过程中的五个核心步骤。
l 这里面的核心之处就在于“差异化”，它能对企业的业绩产生清晰的影响。真正的差异化人才管理策略，不同于传统的最佳实践，它将为企业带来竞争对手所无法复制的独特优势。
[编辑推荐]
l 书中内容基于专业领域内40余年的研究成果，及三位作者同上百家企业咨询合作的经验所成，既有让人豁然开朗的理念，也提供了实用的工具和丰富的实践案例。
l 全球管理大师人力资源之父 戴维·尤里奇、全球顶级领导力教练权威马歇尔·戈德史密斯、万科集团执行副总裁兼首席人力资源官陈玮、联想控股人力资源部总经理高强、中兴通讯全球人力资源总监曾力、中国人民大学劳动人事学院教授刘松博、和君商学院首席管理学家丛龙峰 联袂推荐！
l 本书的译者有15年以上人力资源实践与咨询经验，擅长组织变革、HR转型与提升、人才加速培养体系设计等领域。
l 湛庐文化出品
[作者简介]
布莱恩·贝克尔
纽约州立大学布法罗分校管理学院人力资源教授、资深副院长。主要研究领域和咨询方向是人力资源系统、战略执行与公司绩效的关系。
马克·休斯里德
罗格斯大学管理与劳动关系学院人力资源战略教授。曾发表过大量关于员工管理与评估系统、战略执行以及公司绩效方面的文章，其文章多次被管理界人士引用。他还在世界各地举办过500多场讲座。
理查德·贝蒂
罗格斯大学管理与劳动关系学院人力资源战略教授，密歇根大学行政教育中心核心成员。主要研究领域是人力资源战略以及对员工各方面绩效的评估。曾两次获得美国人力资源规划协会研究奖。
[译者简介]
曾佳
HR转型突破工作室创始合伙人。曾翻译戴维·尤里奇的《高绩效的HR》《变革的HR》等经典著作。
康至军
HR转型突破工作室创始人。毕业于南京大学商学院，曾任深圳赛普咨询高级合伙人、人才发展咨询业务部总经理。有15年以上人力资源实践与咨询经验，擅长组织变革、HR转型与提升、人才加速培养体系设计等领域。曾出版《HR转型突破》《事业合伙人》等著作，翻译《关键人才决策》《无边界组织》等著作。
[各方赞誉]
充满睿智，通俗易懂，这是一本既贴合当前的经济背景，又深具洞察力的好书。
戴维·尤里奇
全球管理大师，人力资源之父，《领导力密码》作者
《重新定义人才》提供了一张深具启发性的路线图，任何组织都可以利用它来创建与组织战略具有直接关联性的员工管理策略。立刻探索这一有力工具，然后用它来为你的组织创造价值吧！
马歇尔·戈德史密斯
全球顶级领导力教练权威
战略和人才是企业运营中最重要的两大问题。《重新定义人才》打通了这两大问题之间的“关节”，提供了非常务实的思想和方法论，值得每一位企业经营者认真一读！
陈玮
万科集团执行副总裁、首席人力资源官
《重新定义人才》不仅标注了人才战略服务于业务战略的实现路径，更暗藏了人力资源化繁为简的上乘心法。
高强
联想控股人力资源部总经理
战略制定和市场竞争需要差异化。进入颠覆式创新时代的今天，关键岗位和关键人才成为实现突破的核心要素，差异化的人才管理也将成为必然。这本书为战略、人才匹配及管理搭建了更加清晰直接的桥梁，理论思想和操作方法兼备，非常具有现实的指导意义。
曾力
中兴通讯全球人力资源总监
这本书为战略与人才关系的理论之争带来了很有洞察力的视角，对一些看似很显然的观点进行了正本清源的逻辑梳理和论证，难能可贵的是还带来了极具价值的实操工具和方法，让人耳目一新。
刘松博
中国人民大学劳动人事学院教授
书中提出的“基于战略性职位的人才管理差异化”理念，在知识经济时代尤为适用。人才是有规格和量级的，关键人才往往决定业务的有或没有。重仓人才，就是重仓未来。
丛龙峰
和君商学院首席管理学家
IBM应用了书中介绍的原则，成功驱动了战略性的价值创造工作。书中提出的制定人力资本战略的方法令人耳目一新，能使人力资本战略与整个业务战略紧密关联。我强烈推荐这本书！它能让你看到“对A级员工进行差异化管理”这一方式能带来哪些收益，也能确保你能够与你的“人才”携手赢得战争。
J. 兰德尔·麦克唐纳
IBM人力资源高级副总裁
企业若要实现自身的使命与目标，就必然需要一些特定的能力，这本书所提供的实用工具有助于厘清组织所需要的这些能力。当你对这些能力形成了深刻的洞察，就会知道如何设计你的员工管理策略和实践方案，这些策略和方案将令你取得更好的业绩。
南希·布朗
美国心脏协会CEO
这本书为企业提供了切实的方法，用以释放企业所汇聚的人才能量。一个能够使员工最大化发挥才能的组织，一定会获得成功。此书为你描绘了实现路径。
罗伊·怀特
索尼（欧洲）分公司HR副总裁
这是一本难得一见的好书！值得每一位直线经理、HR从业人员、教育工作者和专业学术人士认真阅读。它甚至与每一位员工息息相关，因为，如果能在制定了清晰的人才管理策略的公司里工作，他无疑将拥有更富意义、更多满意的职业发展。在这个快速变化的世界里，如果你的企业没有员工管理策略，如果你的执行高管们不了解本书所阐述的理念，你的企业将会面临巨大的损失。本书的作者们提供了一个绝妙的员工管理框架和一套工具包，可以用来优化组织内的人力资本。本书将深具洞察力的分析、现存的研究成果与现实生活中的经营场景实现了良好的结合。在全书七个章节中，它用一种循序渐进的方法告诉读者如何进行员工管理方面的决策，包括在何处投资、把何处设为重要职位并配以何种类的员工把守这些重要职位。随着章节的深入，作者引导着读者逐步领会如何识别组织的战略能力、如何调整员工管理工作以便解决组织所面临的那些战略性问题。本书的力量就在于：针对管理者应该用何种思维来看待人力资源与员工管理这一点，它提供了具有独创性的建议，并且它提供的行动计划具体、清晰、实用且可立即启动。
看到最后，你就会明白，为什么传统的使“人”与“战略”（或高价值的工作）相匹配的方法收效甚微。事实上，很多公司“人”与“战略”之间关系的构建方式本身就是问题所在。总的来说，本书能够让你看到的是这样一种方法：如何尽可能地激发员工的能量，让他们为你的企业创造可持续的竞争优势，而且是难以被竞争对手复制的竞争优势。在读完这本书后，CEO、直线经理与HR人员对于如何“组织”人力这一资产会有不同角度的考虑，雇员们则可以利用本书来帮助自己识别好公司，即最有可能使自己的优势与能力得到增强的那种公司。
鲍里斯•格鲁斯伯格
哈佛商学院工商管理副教授
当你打开公司的HR战略时，你能区分出来它是针对哪一家企业的吗？它是否体现出了你们对于“如何部署人才可以有效驱动企业的竞争优势”这一问题的深刻理解？你所关注的是人才争夺战，还是人才经营战？这是一本令人惊叹的好书，它对人才管理的很多流行看法提出了质疑，同时提供了一个路线图，使HR与运营系统的领导们可以用一种新方法来共同努力、驱动企业的战略成功。它值得位居你的书单首位。
卢西恩·阿兹亚瑞
雅芳集团人力资源高级副总裁
这本书给我震撼之处是它所洞察到的直线管理者的影响力，即他们在创建企业文化方面，在吸引战略性人才及促进他们成长、发展等方面所具有的重大影响。HR很重要，但是如果想创建一个卓越组织，就必须有卓越的领导者与你共担共建。卓越领导吸引卓越人才，他们能够培育并保留住这些卓越人才。很明显，我们很注重让领导者们知道财物、信息以及时间都是“资源”，他们都要对其承担责任，但我们还必须让他们对其所管理的员工承担管理责任。他们要塑造文化、塑造人才。如果他们做不好这一点，就不是我们未来所需要的领导者。
伯嘉骐
诺华制药全球人力资源负责人
这是一本值得每个人都读一读的书。它提供了对于人才领导力原则的洞察与运用路径，而且，这种洞察与路径适用于各种类型的组织。它切实地抓住了使战略性的人才领导力成为企业“差异化因子”的本质，同时，我们可以推断，由此获得的积极成果将会使这些理念认识得到进一步突显。读过本书的人都会感受到它的重要性与实用性。这真是一本切合当今时代的好书，是人力资本领导力领域的大师之作。
劳伦斯B. 科斯特洛
劳伦斯布拉德福德集团常务董事，曾任美国标准公司人力资源高级副总裁
这是一本人力资源高管、CEO、CFO以及战略规划执行高管们的必读之书。本书提供了一张路径地图，以此来帮助企业通过战略性的人力资本投资来使自身业务实现差异化优势。通用电气（GE）会将最优人才配给最重要的工作，但是这一实践的起点是识别出哪些是最重要的工作。本书极有说服力地阐明了这一点，同时提供了一套有助于你在企业中实践的方法。
凯特·蒂坎普
思科系统公司高级执行顾问，曾任人力资源高级副总裁
战略制定需要艰难抉择。有效的人才管理策略也需要差异化。贝克尔、休斯里德和贝蒂三位作者实现了它们之间的连接。
肯尼斯·J·迪斯肯
洛克希德马丁公司人力资源高级副总裁
在我将近25年的职业生涯中，我读了很多的书，却很少有像这本书一样，将思考与行动融合起来，脉络清晰、语言简洁，对于企业如何用一种战略思维来优化其人才效能具有如此深刻的影响。仅此一次，我可以毫无顾忌地将它赠给我的高管同事们，而不用担心他们花了时间读书却没有回报。
这本书可以算是HR战略的GPS（全球定位系统）。不管你在HR战略中正处于何处，只要你跟随本书所提供的行动框架，你就能找到一条合适的路线帮你达成目标。在为企业战略优化组织能力方面，直线经理与HR经理们应该确定各自的角色与责任，本书可以为你提供帮助，如果它都不行，那恐怕就再没有什么书能够帮到你们了。
桑特拉普特·米斯拉
埃迪亚贝拉集团、HR&IT集团总监
本书关于人才，尤其是战略性人才。鲜明地指出：企业需要对那些能帮助企业形成与众不同之处的人才进行评价、投资、再投资、或者是停止投资。这些人才能够对企业所提供的客户与经济价值产生重大影响。书中对这些议题进行了清晰的阐述，并且提供了实用路径图以帮助企业优化战略性的人才产出效能。HR与招聘经理们的角色在过去被大大地掩盖了，现在是时候让他们从幕后走到台前。对于他们，这是一本必读之书。
克雷格·埃里克·施奈尔
PHD，百健艾迪公司，人力资源、公共事务与通讯执行副总裁
转述一句吉姆·柯林斯的话，每位管理者的首要问题都是“人才”问题，但要注意，雇用最优秀的A级人才并不是解决方案；雇用“合适的”A级人才，才是解决之道。本书的几位作者是我所认识的最优秀的研究者和写作者中真正抓住了问题关键的人：简单地用招聘成本和到岗时间来衡量HR的工作，只会使HR远离管理责任。这种衡量工作成果的策略只能让企业更快、更便宜地获得更多C级员工！
继《HR计分卡》《员工管理计分卡》之后，几位作者所著的《重新定义人才》再次直击要害。作为一名管理顾问，我曾为通用电气、霍尼韦尔、美国心脏协会提供过差异化人才管理方面的服务。尽管如此，本书仍使我深受触动，因为几位作者补上了一些易被遗忘的环节：他们既提供了概括的思维框架，又提供了操作实例，通过这些方法，你将知道，你所雇用的A级员工是不是“适合”你的A级员工。
布拉德·斯玛特
斯玛特顾问合伙企业，董事长
本书不仅能让人理解在人才方面投资的重要性，而且，最重要的是，它能让人明白：通过向关键职位上的关键人才进行倾斜性的投资，可以帮助企业获得竞争优势。这是一本适合高级HR领导者们阅读的书。
查尔斯·G·撒
PHD，美国人力资源国家研究院院长
商业战略很有意思。执行、经营绩效、价值创造代表了全部。本书提供了路径图与充满吸引力的案例，通过它们，我们可以反思自己是如何管理和发展顶级人才的，是如何定义我们业务中哪些是最重要的创造价值的角色的，然后我们会知道，我们必须（如何）对这些角色进行倾斜性的投资以更好地驱动执行、实现成功！如果你是一位对业务增长、员工管理承担责任的人，那么这本书是你的必读之书。
加勒特·沃克
IBM软件集团销售部、人力资源副总裁
[目录]
推荐序：好的人才策略到底是什么
前言：不是人才争夺战，而是人才经营战
第一章 以战略为先，而非人才
差异化人才管理的4个阶段差异化人才管理的4个阶段
差异化人才策略：一次根本性的变革
人才管理：差异化的4 阶段
低影响力的差异化阶段：一刀切和简单契合
高影响力的差异化阶段：基于战略能力和战略性职位
第二章 将人才转化为战略影响力
步骤1：界定战略能力
人才管理：以战略能力为起点
人才策略：让人力资本的投资回报更清晰
战略能力：有效识别，清晰界定
案例：BankCo 如何提升人才策略的差异化水平
第三章 把A 级人才放在A 类职位上，为A 类客户创造价值
步骤2：识别战略性职位
战略性职位对人才管理策略的影响
战略性职位的两大特征：战略影响力与绩效变动性
ABC 类职位：人才管理的差异化基础
确定ABC 类职位的4 个要素
案例：IBM 如何界定和管理A 类职位
第四章 人才管理，直线经理与HR 缺一不可
步骤3：让业务领导者担责
直线经理是人才管理的主角
明确直线经理的责任：做好人才管理，实现经营目标
如何评价直线经理的人才管理工作
第五章 哪些应差异化，哪些该一视同仁
步骤4：设计人才管理体系步骤4：设计人才管理体系
从战略意图到企业文化
从企业文化到人才管理理念
从人才管理理念到人才管理体系
差异化人才管理体系的特征
差异化人才管理体系的设计原则
案例：FridgeCo 的人才管理责任矩阵
第六章 牢记“三要”“ 三不要”衡量原则
步骤5：评估人才管理效果步骤5：评估人才管理效果
衡量人才管理策略有效性的6 项原则
原则1：不要从衡量标准着手
原则2：不要依赖外部标杆
原则3：不要期望“人力资本炼金术”
原则4：要聚焦人才管理的战略影响力
原则5：要从战略性人才管理架构的角度进行思考
原则6：要衡量“水平”，也要衡量“关联关系”
人才管理有效性的衡量体系：所需基础和产出效应
第七章 与人才携手赢得战争
对美国心脏协会的案例解析
澄清战略与目标
识别战略能力
确定战略性职位
评定在职人员等级类别
调整人才管理体系，确保与企业战略的一致性
沟通与坦率至关重要
在AHA：与员工沟通人才管理策略
高管采访：AHA 的人才制胜之路
译者后记
