麦肯锡高级合伙人这样解决商业难题
教你轻松掌握问题解决4S法
LV、家乐福掌舵人都在用
《像高手一样解决问题》(平装)
(CRACKED IT!)
斯坦福大学组织行为学教授 奇普·希思
沃顿商学院管理学教授 亚当·格兰特
家乐福集团公司前董事长 丹尼尔·伯纳德
路易·威登首席战略官 让-巴蒂斯特·沃辛
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分类:战略咨询/问题解决
书名:像高手一样解决问题(CRACKED IT!)
作者:[法]伯纳德·加雷特(Bernard Garrette)[加]科里·菲尔普斯(Corey Phelps)
[法]奥利维耶·西博尼(Olivier Sibony)
译者:魏薇 孙经纬
定价:109.90元
开本:16 K
页码:352页
字数:20万
印张:22
出版时间:2021年8月
出版社:湛庐文化/浙江教育出版社
图书品牌:湛庐文化·财富汇
ISBN:978-7-5722-2041-8
● 掌握解决复杂问题并推销解决方案的方法对于个人和组织的成功至关重要,而我们在日常学习和工作中从未接受过相关教育。在《像高手一样解决问题》中,经验丰富的问题解决高手伯纳德·加雷特、科里·菲尔普斯和奥利维耶·西博尼提出了一整套严谨且实用的问题解决方法论,也就是问题解决4S法,可以帮助读者从问题陈述、问题建构、问题推销及解决方案推销四个完整步骤,逐步深入问题的核心,学会破解任何富有挑战性的商业问题。掌握这一套方法论,任何人都可以成为问题解决高手!
● 《像高手一样解决问题》由三位拥有数十年复杂商业问题解决、教学和研究经验的行业专家写成,书中使用了大量的现实商业案例阐述问题解决4S法的原理和应用。对于任何一位想要通过解决问题创造商业价值的人来说,都是一本不可或缺的重要“指南”。
[法]伯纳德·加雷特
●巴黎高等商学院教授。曾担任巴黎高等商学院MBA副院长,麦肯锡咨询公司战略顾问。曾在伦敦商学院、剑桥大学、西班牙IESE商学院担任客座教授。
[加]科里·菲尔普斯
●加拿大麦吉尔大学德桑特尔管理学院教授。曾在巴黎高等商学院和华盛顿大学担任教授,荣获巴黎银行颁发的皮埃尔·维尼曼教学奖以及华盛顿大学颁发的年度教授奖。
[法]奥利维耶·西博尼
●巴黎高等商学院教授,教授战略决策及问题解决等相关课程。牛津大学萨伊德商学院研究员,在法国、英国、美国、丹麦等国的企业及大学任职,担任战略顾问或董事会成员。
在麦肯锡咨询公司工作超过25年,担任公司高级合伙人,领导全球战略实践、消费品及零售业的相关业务。
首席执行官常常花费巨资,邀请顶尖管理咨询公司帮忙解决企业发展中遇到的复杂问题。你可能并不具备咨询师的人脉或行业知识,但本书能助你掌握专业咨询师在解决问题过程中应用的一套系统的方法论,让你在解决自身面临的问题时更加高效。
——斯坦福大学组织行为学教授
奇普·希思
太多公司的失败应该归咎于拙劣的战略。本书给出了大量框架和思路,能助你避免落入失败的命运。
——管理思想家,沃顿商学院管理学教授
亚当·格兰特
三位战略咨询高手,精炼数十年严谨的学术研究和咨询经验,写就《像高手一样解决问题》一书,提供了一套清晰的方法论来帮助读者解决具有挑战性的战略问题。所有的管理人员、咨询师、商学院学生和想要变革的领导者都不该错过。
——欧洲工商管理学院战略学教授
劳伦斯·凯普伦
为什么聪明且有经验的高管有时会做出非常糟糕的决定?这本书揭示了问题的根源:分析有误。基于专业的学术知识和丰富的实践经验,三位作者提炼出了一套结构化的问题解决方法论。他们不仅会告诉你如何正确地分析问题,还会告诉你如何将你的解决方案成功推销给他人。参与决策的每一位商界人士都应该读一读!
——伦敦商学院教授
朱利安·伯金肖
本书是帮你解决战略、助你成为更优秀的战略思想家的绝佳“指南”。书中不仅介绍了战略分析师所使用的所有重要框架,还揭示了其中潜藏的隐患,并讲解了如何确定某个特定框架能否派上用场。书中的方法论都对应着现实世界的真实案例,整个分析过程行云流水、酣畅淋漓。
——纽约大学管理学教授
梅丽莎·希林
问题解决能力,是经理人和创业者都应该具备的。在现实世界,问题解决的重要性却常常被商业教育所低估。这本书以扎实的理论为基础,以多年的实践检验为依据,全景式呈现了问题解决框架的完整框架,读来令人拍案叫绝。
——西班牙IESE商学院院长
弗朗兹·赫坎普
未来不会再是从前的模样,商业领域正在经历史无前例的颠覆。每一个问题都变得更复杂了,而这本书是帮助你成长为问题解决大师的必备指南。
——家乐福集团公司前董事长兼首席执行官
丹尼尔·伯纳德
这本书是助你解决问题的“终极”参考手册。全书内容独特、思路精妙、案例翔实、框架完整,我非常喜欢这本书。
——酩悦·轩尼诗-路易·威登集团首席战略官
让-巴蒂斯特·沃辛
前言 像高手一样解决问题
引言 你必须具备的超级技能
问题解决快与慢
专家也会给出糟糕的解决方案
未知的未知
我们需要规范化的问题解决方法论
第一部分 问题解决的5大陷阱
第1章 问题解决的5大陷阱
陷阱1:错误的问题陈述
陷阱2:采用潜在的解决方案
陷阱3:套用错误的框架
陷阱4:将问题狭隘化
陷阱5:无效沟通
第二部分 问题解决4S法
第2章 问题解决4S法
4S法从何而来
问题解决4S法
第3章 问题陈述:TOSCA框架
麻烦:是什么令问题真实地摆在眼前
所有者:这个问题是谁的问题
成功标准:成功是什么样子的,会发生在什么时候
约束:限制是什么,如何权衡
行动者:谁与此事利益相关,他们想要什么
找到答案的核心问句
问题陈述所需的心态:共情
第4章 问题建构:假设金字塔和问题树
以假设为驱动的问题建构
打造假设金字塔
以问题为驱动的问题建构
假设金字塔还是问题树
第5章 问题建构:分析框架
利用框架对问题进行拆分
行业框架:价值创造的驱动器
功能性框架:问题解决的基本技能
无框架:符合MECE问题拆分原则的逻辑拆分
第6章 问题求解:八度分析法
从问题建构到分析
八度分析法
建立分析的计划
执行分析的步骤
第7章 问题求解:设计思维的5个阶段1
设计思维的应用时机
设计思维的5个阶段
阶段1:共情
阶段2:定义
第8章 问题求解:设计思维的5个阶段2
阶段3:构思
阶段4:原型
阶段5:测试
第9章 解决方案推销:金字塔原理
述解决方案的故事,而不是寻求方案的故事
利用金字塔原理
构思你的故事线
要么归类,要么论述
第10章 解决方案推销:高质量的报告幻灯片-
保持沟通
提防幻灯片诅咒
创建一个有效的、模块化的报告
制作报告的内容页
定量图切题且简洁
谨慎地使用概念图
更少的幻灯片页面
制作幻灯片不是报告的目的
第三部分 4S法应用实践
第11章 4S法应用实践
案例研究:袋鼠公司的机遇
问题陈述
问题建构
问题求解
解决方案推销
结语 成为问题解决行家
致谢
注释
像高手一样解决问题
作为战略学教授,我们常与各类受众进行交流,有本科生、MBA学生,也有企业高管。虽然背景各异,期望不同,但这些人都面临着一个共同的挑战:怎样才能学以致用。
学生告诉我们,商业管理的概念和工具,相对比较容易理解。毕竟,对于拥有非商业领域高等学位的人士来说,对某个行业的结构进行分析,或评估一家公司是否具有成本优势,并非多么艰巨的智力挑战。对于拥有多年工作经验的职场资深人士而言,这样的任务更是不在话下。而当我们想要将同样的工具应用到真正的商业情境之中时,商界人士所面对的问题往往十分复杂,事实不清晰,期望会随时发生变化。商业知识,无论是在学校中学到的,还是在工作中领悟的,都为管理者提供了一个装满框架的宝藏,但这个宝藏并不能帮助他们识别和理解问题。
2014年,我们决定填补这一空缺,在巴黎高等商学院MBA专业开设“问题解决方法论”这门核心课程。我们很快意识到,需要将商业沟通中的一些方面纳入本课程,作为其重要组成部分,读者从本书后面的内容中可了解到个中原因。在历经多次迭代和打磨之后,终于形成了我们在本书中介绍的这套方法论。
麦肯锡的顾问团队历时多年开发并凝练而成的问题解决方法论,为本书带来了极大的启迪。因为顶尖管理咨询企业的本质,就是要帮助高管搞明白他们面临的最为艰巨的问题究竟是怎么回事。而能够驾轻就熟、游刃有余地解决问题,这也是麦肯锡顾问的核心竞争力。解决问题的能力,就像这家伟大公司的每一个特质一样,随着学徒精神代代传承。奥利维尔对当年自己初出茅庐时得到大师指点始终心怀感激,恩情难忘。他也记得从合伙人到暑期实习生在内的所有同事,在近30年的职业生涯中数不清的团队会议上向自己发出的挑战和鞭策。
我们非常感谢在过去几年间参加过问题解决与沟通研讨会的数百位学生和管理人员。他们不仅促使我们对这套方法论持续进行打磨,而且还不断提醒我们,其中有一些东西是缺失的:伯纳德希望课程的时间足够长,足以让学生意识到有必要对自身的问题解决技巧进行打磨,但实际时长又太过短暂,来不及让他们熟练掌握所需的全部工具和方法。学生和管理人员问,哪里能找到一本书,可以通过阅读来练就更加娴熟的问题解决技巧。我们希望,问题的答案现在就在读者的手中。
[引言]
你必须具备的超级技能
2004年7月16日,戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔(Michael Dell)宣布,长期担任戴尔公司高管的首席运营官凯文·罗林斯(Kevin Rollins)将接任戴尔首席执行官一职。在1996年加入戴尔之前,罗林斯曾担任贝恩咨询公司(Bain & Company)的副总裁兼合伙人,在那里,他为戴尔提出了著名的直销业务模式建议。在罗林斯履新之时,戴尔是世界上规模最大、利润最高的电脑生产商,公司股价略高于35美元,是2000年夏季科技股泡沫破裂以来的最高水平。而在短短两年半之后的2007年初,情况就大不相同了。公司营收增长明显放缓,市场份额急剧下降,而惠普也将戴尔挤下了全球最大电脑制造商的宝座。戴尔的盈利一再低于分析师的预期,股价下跌了近三分之一。2006年末,由于电池爆炸起火事件,戴尔召回了400多万台笔记本电脑。美国证券交易委员会还发起了一项针对该公司会计违规行为的调查,涉及收入和支出的时间安排和确认,迫使戴尔重新公布了2003年至2006年的净利润明细。最终,一份内部员工调查直截了当地表明,大家对戴尔领导层的信心正在下降。
戴尔遇到了问题。股东和员工对发展形势感到不满,迫切希望公司业绩重回往日巅峰。作为董事长和最大的股东,迈克尔·戴尔对这个问题责无旁贷,他有极强的动力去迅速解决问题。如果你是2007年初在位的迈克尔·戴尔,你会采取什么措施来解决这个问题呢?
问题解决快与慢
戴尔在2007年初面临的问题,涉及一系列错综复杂、鲜为人知的因素,这使得问题难以界定,无法下手。这种复杂而不明确的问题十分古怪,很少发生,因此很难用常规方法来解决。尽管如此,我们还是可能感觉自己了解解决戴尔的问题所需的所有信息。对许多人来说,问题的原因和解决方案是显而易见的:凯文·罗林斯就是罪魁祸首,他应该被立刻撤职。以这种方式对情境进行建构,就是将挑战进行了简化。人们不必开展冗长而艰难的工作,对问题进行定义、建构和分析,随后生成数个潜在解决方案,从中进行选择,只需将解决问题的过程简化为在支持还是替换罗林斯之间进行选择即可。不管你给出怎样的建议,都会很快得出解决方案。
心理学家、诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)在他极具开创意义的畅销书《思考,快与慢》(Thinking, Fast and Slow)
中讲到,同一个大脑中往往拥有两套思考系统,这两套思考系统会因为我们的心理活动而不断发生“争执”。我们默认的思维方式,包括解决问题的思维方式在内,是快思考,也就是所谓的系统一思维。系统一思维在很大程度上是不知不觉的、自动的、无意识的。在快思考时,我们会将注意力局限在眼前的信息上,不会去想方设法寻找那些能帮我们更好地掌握情况的信息,卡尼曼将这种倾向称为“眼前即世界”(What You See Is All There Is)。
同时,快思考还具有联想性:关于某些我们所关注的情境的有限信息,大脑会触发记忆中的相关想法,并在无意识的情况下将其快速激活,进而触发其他相关想法,以此类推。这种级联过程的结果就是,通过对正在发生的事情和应采取的行动进行连贯的故事建构,我们可以在信息有限的情况下快速理解新情况。换句话说,我们的大脑特别擅长妄下结论。
与快思考相反,慢思考,也就是系统二思维,是主动的、自发的,因为慢思考需要努力集中注意力,并进行有意识的思考。但这种努力要付出认知上的高昂成本,心智能力是一种稀缺的资源,我们需要将其分配到问题之上,因此就有了“集中注意力”这个说法。在解决具有挑战性的问题时,我们往往会被“最省力定律”所吸引。这就是依靠速度更快、认知成本更低的系统一思维。随后,审慎的系统二思维便会单纯地赞同系统一思维的建议。但是,只要付出充分的努力,掌握足够的技巧,慢思维可以是有逻辑的、理性的、有条不紊的,慢思维可以敦促我们去寻找缺失的信息,对假设和信念提出质疑,利用工具和框架来对情况加以理解,从而获得对问题更为深刻、全面的掌握以及解决问题的更优思路。但大脑只有在快思考无法有效处理眼前的情况时,才会例外地触发慢思考。关于解决问题的神经科学研究也证实了这一点:当人们以信念为基础去快速解决问题时,大脑中活跃的区域与进行深刻逻辑思考时所激活的区域是不同的。这表明,在解决问题时,不同的心智过程在竞相争夺控制权。
在凯文·罗林斯和戴尔公司的故事中,我们很容易对问题及其解决方案进行过快的思考,或者在深思熟虑的慢思考过程中犯偷懒的毛病。当我们看到在凯文·罗林斯担任首席执行官期间,与迈克尔·戴尔时代相比,戴尔的销售增长放缓,市场份额下降,收益预期目标达不到,股票价格下跌等信息时,我们很容易被这些事实说服,认为无须去了解更多的情况。于是,我们的大脑迅速开始运转,在上述信息之间寻找关联。其中重要的一点,就是罗林斯是首席执行官。这一点很容易触发许多人关于领导力的一个信念,那就是领导人有能力(或者说应该)主导他们所领导的组织的命运。这样一来,我们就将优秀的业绩归功于卓越的领导力,失败的业绩归咎于拙劣的领导力。在领导力和业绩指标之间建立关联,人们很快便可以建构一个自圆其说的故事,并果断给出解决方案:炒了罗林斯。
但是,当我们对这些信息提出疑问,并试图去寻找更多的信息时,是否还会得出同样的结论呢?举例来说,如果我们发现,虽然戴尔公司的股价下跌,但依然比业内所有其他公司表现都好,那会怎样?如果在戴尔员工对高管的信心有所下降的情况下,罗林斯在员工心目中依然地位极高,受到全体员工的尊重和敬仰,那会怎样?如果我们获得了关于问题根源的其他一些信息,是否会产生不同的分析思路?比如,戴尔是从索尼这家业内公认的可靠供应商那里购买了有质量问题的电池。又如,戴尔失去了市场份额第一的地位,是发生在惠普收购康柏(另一家大型计算机制造商)之后的事情。在对戴尔市场份额下降一事进行深入调查之后我们发现,其一部分原因是企业客户的需求放缓,终端消费者的需求增长,而戴尔本身并不擅长为终端消费者提供服务;另一部分原因是定制价值的下降,定制是戴尔公司客户价值主张的核心元素,而计算机组件的快速发展使得标准化机器足以满足绝大多数客户的需求。又如,我们了解到,戴尔将罗林斯提拔为首席执行官,是为了强化公司在企业客户和定制化服务上的战略重点,而不是为了转变公司的商业模式,去适应不断变化的竞争环境(事实上,后者正是罗林斯想要去做的事情)。如果我们意识到,公司出现的某些问题,比如美国证券交易委员会对戴尔公司的财务调查,是戴尔掌权期间所做的决定的结果,与罗林斯无关,那又会怎样?
当我们不再假设自己了解事实真相,而是去质疑我们所掌握的信息是否充分,并去努力寻找更多的信息时,我们就更有可能克服自身的局限,换一个角度去审视问题,从而得出不一样的,甚至更加优秀的解决方案。不经过上述思考过程就为戴尔公司在2007年初所遇到的问题给出有效解决方案,是非常不谨慎,甚至可能导致灾难的想法。虽然后果严重,但妄下结论这种情况依然十分常见。
其中就潜藏着问题解决过程之中的核心障碍——因思考速度太快(或太懒)而妄下结论的倾向。我们在理解问题时,花的时间太少,费的力气不够,拍脑袋相信一切尽在掌握。我们启动头脑中的联想机器,拿出因果关系的暗含假定,用这些有限的信息建构了一段关于事实及其背后原因的连贯而貌似合理的故事。正如沃顿商学院教授亚当·格兰特(Adam Grant)在其著作《原创》(Originals)中所言,人们都会毫不费力地将他们获得的任何信息转变成有头有尾、绘声绘色的故事,哪怕这些信息之间毫无关联。就算是在一片噪声之中,人们也会无法自持地随处发现各种信号。
危险之处在于我们会笃信自己匆忙创造出来的故事,还会以这个故事为基础采取行动。莎士比亚笔下的人物奥赛罗就是这一悲剧缺陷的典型。当他看到另一个女人手中拿着他送给妻子苔丝德蒙娜的爱情信物——手帕时,便决心杀妻。在奥赛罗看来,这个女人是从卡西奥那里获得了手帕,而这就说明苔丝德蒙娜将手帕赠予了卡西奥。叛徒埃古说服奥赛罗,让他认为苔丝德蒙娜和卡西奥是情人关系,而手帕就成了铁证。实情是,苔丝德蒙娜不小心将手帕弄丢了,埃古将手帕偷偷放在了卡西奥的住处。基于仓促的假设和错误的叙述,奥赛罗杀死了对他忠贞不二的妻子,由此也毁掉了自己最宝贵的爱情。回到现实生活中,虽然结果不一定如此可悲,但很多人都会冒着妄下结论的风险,在不对隐含假设或情绪进行质疑的情况下匆忙采取行动,而这也主宰了我们对事件和信息进行理解的方式。
解决方法,就是对问题进行更加透彻的思考,去寻找缺失的信息,去核查每一个线索,去权衡多方利弊,去调查所有可能的假设。但是,为了避免犯下奥赛罗的错误,我们也有可能会成为莎士比亚笔下最著名的人物——哈姆雷特。读者可能还记得,哈姆雷特王子是已故丹麦国王之子,他的叔父克劳狄(国王的兄弟)杀了国王,娶了王后为妻,篡权夺位。整个故事都围绕着哈姆雷特在为父报仇这件事上的犹豫不决而展开。哈姆雷特想要确定克劳狄有罪,光明正大地将其处死。他永无休止的犹豫不决,令他失去了行动力,还让他犯下了无可挽回的错误。剧终之时,整个皇室家族互相残杀,丹麦向宿敌挪威投降。
那么,你是奥赛罗还是哈姆雷特呢?你更倾向于在仓促间进行思考和行动,还是陷入无尽的左思右想而无法自拔?虽然妄下结论并采取行动是人们常犯的错误,但因分析过甚而优柔寡断,也是司空见惯的毛病。许多官僚机构都会在采取行动前进行大量的研究和资料搜集,而结果依然是不采取任何行动。一方面,思考过程的快速或懒惰,使得我们可以节省下稀缺且代价高昂的心智资源,但由此得到的解决方案常常是拙劣且无效的;另一方面,慢思考和详尽的调查,对于解决复杂的商业问题而言十分必要,也是本书的关注焦点,但反思过程很可能会导致决策的延迟和行动放缓。组织和机构若想同时拥有高效能和高效率,就需要那些能克服这些挑战,从而解决复杂商业问题的人才。这些人需要像奥赛罗一样有行动力,像哈姆雷特一样细心,同时既不会像奥赛罗那样妄下结论,又不会像哈姆雷特那样陷于无尽的犹豫的恶性循环中。传统智慧告诉我们,要依据智慧、经验和专业知识来选拔出这样的人才。但随后我们将会了解到,仅仅是脑子聪明、经验丰富、受过培训可能还不够,一套系统化的问题解决方法论同样不可或缺。
