战略中心型组织：平衡记分卡的致胜方略（旧版下线）

图书简介

本书是罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿博士继《组织协同》之后最新推出的重磅力作。较之作者先前几本著作，本书堪称以平衡计分卡理论为核心进行战略管理的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等。很多高管和管理专家都认为这本书是有关战略的颠覆之作。1992年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿博士将平衡计分卡方法作为一种绩效衡量工具介绍给了大家。随后他们帮助一些企业实施了这种方法，并了解到他们如何将这种绩效衡量工具作为新的管理体系的基石，来驱动战略的执行。接下来的几年里，他们进一步发展和完善了这套战略管理体系，并在他们的第二本书《战略中心型组织》中提出了拓展后的管理框架。这套框架是围绕以下五项管理原则而建立的。

1.动员高层领导推动变革。

2.转化将战略转化为可操作的行动。

3.协同使组织围绕战略协同化。

4.激励使战略成为每个人的日常工作。

5.管控使战略成为持续性流程

大多数公司在基于平衡计分卡构建战略管理体系时，遵循着这样一个顺序，通常从第一条原则开始（动员管理团队），很快转到第二条原则（将战略转化为战略地图上相互关联的战略目标以及平衡计分卡的指标和目标值）和第三条原则（通过相互关联的平衡计分卡协同组织的不同部分）。由于第四条管理原则需要重新设计一些关键的人力资源系统（目标设定、激励机制），第五条管理原则需要重新构建各种规划、预算和控制系统，因此很多公司往往在实施平衡计分卡一年或更多年后，才开始实施第四和第五条原则。事实上，那些取得了突破性绩效的公司都只是完整实施了前面三条原则，同时实施了第四条原则的一些基础活动，如向员工沟通传达战略以及第五条原则的一个活动，即建立新的管理会议制度来回顾战略。在引入这个项目的领导离职之前，这种有限的方法都可以产生效果。然而，由于这种新的方法没有完全融入组织现有的管理体系中（第五条管理原则），这种卓越的绩效往往不能持续下去。

2004年，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿博士与平衡计分卡协会的同事们发起了一个工作组，通过这个工作组在北美和欧洲地区的持续努力，终于找到了实施第五项原则需要的所有关键流程。本书就是对这些调研成果的总结。在本书中，作者描述了公司怎样在战略与运营之间建立强有力的联系，使得员工的日常工作能够支持战略目标。我们介绍了一种新的管理回顾会议框架，它把运营回顾会议和战略回顾会议做了明显的区分。

他们最终形成了一套独立的全面的管理体系，它能够将战略与运营有效联系起来。这本书集合了作者前四本书中的一些内容，还包括了近期的很多管理创新，如战略制定、运营管理和改进、作业成本法、商务智能以及解析学。本书所描述的闭环式管理体系代表了企业在联系优异运营与战略重点及愿景的道路上希望达到的“终极”状态。以期让更多的企业管理者学习并理解如何有效地串联起企业的战略和运营活动，以及通过运营监控和定期回顾实现战略有效地检验和调整，从而帮助更多国内企业能享受到执行的收益。

目录

第1章开篇介绍
企业需要一个能够整合战略规划与运营执行的六阶段管理体系，它是实现卓越绩效的有力工具。

第2章制定战略
分析内外部信息，回顾公司的使命、愿景和价值观，对公司战略进行微调或变革。

第3章规划战略
从战略到战略地图、战略主题直至目标值与衡量指标，使战略具有可执行性。（第3章附录战略地图）

第4章战略性行动方案：将战略转化为行动
在战略主题的基础上，选择和管理战略行动方案，实现短期行动计划与长期战略的协同。

第5章协同组织单元与员工
成功的战略执行离不开纵向、横向的组织单元协同，离不开七七原则的战略沟通，离不开战略与员工发展及薪酬制度的挂钩。

第6章规划运营：结合流程改进
确定战略性流程，通过运营仪表盘获得反馈，再通过共享最佳实践实现战略性流程的全面改进。

第7章规划运营：销售预测、资源配置和动态预算
通过客观分析预测销售情况，形成分解的销售和运营计划，利用时间驱动作业成本模型确定资源配置，从而制定整体和分解的损益表。（第7章附录开发时间驱动作业成本模型）

第8章运营和战略回顾会
运营和战略回顾会有不同的会议频率、不同的参会人员、不同的会议议程，但它们共同确保组织不偏离战略的轨道。

第9章战略检验和调整会议
通过深入分析内部运营数据以及外部环境信息，实现运营到战略的反向联系。

第10章战略管理办公室
战略管理办公室是构建者、流程管理者，是整合者，无论你管它叫什么，它的职能都是成功战略执行不可或缺的。